Concentrarse en los resultados, no en las excusas

 Si una organización se encuentra desesperanzada, desanimada y carente de proyectos, un dirigente debe ser capaz de revertir la situación…alguien tiene que encargarse de ponerla en marcha. (Warren Bennis)

Los gerentes de venta se sentirán identificados con las frustraciones que sufrió Frank, quien se comunicó con nosotros desde San Francisco la semana pasada. Nos dijo lo siguiente:

-Creo que necesito un consejo sobre la manera de incentivar a mi personal. Lo he intentado de todas las forma posibles, y me parece que comienzo a sonar como un disco rayado. No sé por qué recurrí a ustedes. Pensé que quizás recomendarían a sus clientes algún buen libro reciente sobre el tema o que tendrían para con ellos algunas palabras sabias.

-¿Cuál es su problema, específicamente? –le preguntamos.

-La mitad de los miembros del equipo que dirijo está estancados en la producción. Yo no dejo de decirles que no existe la magia, que para lograr nuestros objetivos tenemos que tomar las riendas. Les dije: “Pónganse a trabajar, consigan contactos, hagan sesenta o setenta llamados, reúnanse con ocho o diez posibles compradores por semana; de ese modo, obtendrán muchos logros”.

-¿Qué es lo que en realidad falta en su enfoque? ¿Qué fallas presenta su manera de encarar la situación? ¿Por qué sus empleados no tratan de aumentar las ventas?

-Por eso me comuniqué con ustedes. Si supiera en qué estoy fallando, no lo habría hecho.

-Para que su gente se desempeñe en forma adecuada, no basta con el “incentivo” que usted pueda brindarle. Aunque siempre creamos que es ese el problema, lo que en realidad nos falta se encuentra en un nivel más profundo, y es la motivación interna de los empleados –le explicamos.

-Pero ellos están motivados: quieren tener éxito y cobrar sus comisiones.

-Si estuvieran motivados, ya habrían obtenido ambas cosas.

-¿Ustedes creen que la gente puede lograr todo lo que quiere? –nos preguntó incrédulo.

-Efectivamente –le respondimos.

-¿De veras? Yo no.

-En eso consiste el funcionamiento del ser humano: sabemos cómo alcanzar lo que deseamos. Nuestro sistema biológico está preparado para eso.

La charla continuó. Queríamos demostrarle a Frank que las personas que producen por debajo del nivel normal lo hacen porque no están motivadas para la producción. Tanto los dirigentes como los empleados que muestran un desempeño deficiente deben comprender eso.

 

Si bien trabajan en el área de ventas, los empleados poco motivados no ponen toda su atención en vender. Si así fuera, su trabajo sería productivo. Tal vez afirmen que les importan los resultados, pero no es cierto. Si se dedican a las ventas no es por eso, sino porque probablemente creen que precisan el dinero, y se sienten “obligados” a obtenerlo de esa manera.

No obstante, es imposible que la “obligación” genere un incentivo intelectual o una motivación interna; la obligación conduce al fracaso. Las personas que actúan de acuerdo con ella son como niños que intentan vivir para estar a la altura de las expectativas ajenas. Esto implica una total carencia de poder, concentración y motivación.

Los empleados del área de ventas que durante la jornada hacen lo que creen que “deben” hacer convierten a sus directivos en sus padres. Luego, experimentan una regresión, se transforman en niños y comienzan a quejarse y a brindar excusas para no realizar determinadas tareas. Incluso cuando intentamos explicarles las actividades con sumo detalle y les mostramos con elocuencia que determinada actividad conduce (siempre) a ciertos resultados, y que estos a su vez (siempre) producen otros, su desgano continúa y buscan en vano una nueva “manera” de hacer las cosas recurriendo a otros mentores y jefes de producción.

Frank ha comenzado a comprender con bastante claridad esta forma de disfunción. Pero aún no sabe qué hacer al respecto.

Es preciso concentrarse en la motivación que se necesita para el trabajo antes que en la manera en que debe realizárselo. Frank necesita hacer un curso intensivo en materia de gestión orientada a los resultados, porque, como la mayoría, está varado en el mundo de la gestión orientada al proceso. El verdadero placer que brinda la conducción proviene únicamente de los resultados obtenidos.

Cuando entendió de manera cabal esta idea, nos dijo lo siguiente:

-Díganme qué debo hacer desde mi puesto de gerente.

-Una vez que conoce el objetivo que su empleado poco motivado debe cumplir en materia de ventas (el plan, las cuotas, los números), debe explicarle y cultivar el porqué. Pregúntele lo siguiente: “¿Por qué quiere hacer esto? ¿En qué otra cosa cree que podrá beneficiarlo? Si le dijera que mediante ciertas actividades sin duda obtendría la ganancia deseada, ¿las pondría en práctica? Si la respuesta es negativa, ¿cuál es la razón? ¿Se comprometería conmigo y consigo mismo a llevar a cabo las tareas que le hagan alcanzar la cifra pretendida? ¿Por qué no?.

Un  gerente parecido a Frank debe tener siempre presente que su personal no está realmente motivado para lo que él le ordene y que ni siquiera es consciente de ello. Si el personal en verdad quisiera producir, nada podría detenerlo.

La falta de producción siempre se basa en una disfunción que nosotros denominamos “trastorno de déficit de intención”. No se trata de un déficit en la técnica o en los conocimientos aplicados. Las personas que están totalmente decididas a alcanzar el éxito y se concentran en eso, adquieren con avidez la destreza que se lo permita.

En realidad, el mejor truco para que la gestión de un directivo sea adecuada es, a la larga, contratar empleados que apunten al éxito. Una vez que dominamos esta estratagema, nuestro propio éxito estará asegurado. Sin embargo, durante el proceso de selección del personal, nos aletargamos y tomamos decisiones equivocadas.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué perdemos de vista este aspecto fundamental, a saber, la falta de motivación personal en los empleados que contratamos? El problema es que, cuando asisten a la entrevista, se muestran sumamente “motivados”, porque su deseo de obtener el trabajo es sincero. No obstante, esto nada tiene que ver con el deseo de alcanzar el éxito en su desempeño laboral. Por lo tanto, durante el proceso de selección no prestamos mucha atención, escuchamos sólo una parte de lo que dicen y confundimos su urgencia por obtener el empleo con una ardiente disposición a triunfar. Se trata de dos cosas por completo distintas.

Los mejores directivos que hemos formado siempre dedican más tiempo y atención al proceso de selección que cualquiera de sus competidores. Una vez que contratan empleados ambiciosos, basan su gestión en incentivar los objetivos personales de estos. Cuando los gerentes de ventas aprenden a vincular la “venta en frío” con las metas personales específicas de cada empleado del área, esta actividad se vuelve mucho más significativa para ellos.

Dichos directivos se concentran en la gestión de los resultados, no de las actividades. Encaminan sus energías positivas hacia la obtención de resultados, despreocupándose de las actividades mediante las cuales los alcanzan.

Fuente:

Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.

* Las siglas CEO (del inglés chief executive officer), es el encargado de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una organización o institución.