Si no existe un compromiso, sólo habrá
promesas y esperanzas, pero ningún plan concreto. (Peter Drucker)
Todos los empleados con desempeño
deficiente presentan algún tipo de conflicto.
Afirman que quieren obtener los logros y
las ganancias estipulados; sin embargo, su manera de trabajar manifiesta lo
contrario. Ni siquiera son capaces de percibir esta deficiencia, pero su
gerente lo hace y se pone nervioso al respecto.
Finalmente, habla con ellos y les dice:
“Siento que alcanzar esta meta es un anhelo mío, pero no de ustedes”.
El gerente insiste en señalarles sus
errores, pero ellos, con lágrimas en los ojos, le dicen que está errado, y como
aquel siente compasión, les cree. Les da entonces otra oportunidad. Realiza
todo tipo de actos heroicos y pierde el tiempo con esta clase de empleados,
cuando podría invertirlo en trabajar con gente motivada para la producción.
Es preciso tener siempre presente que el
tiempo que dedicamos a ayudar a personas motivadas estimula la capacidad de
producción del equipo en mayor medida que el que gastamos con gente
improductiva.
Algunas investigaciones revelan que los
gerentes dedican más del setenta por ciento de su tiempo a incentivar la
motivación de esta gente. A ello se suma que la mayoría de los que se
encuentran verdaderamente dispuestos a esforzarse renuncian a su puesto porque
la empresa no les presta mucha atención; consideran que esta no supo
apreciarlos de manera adecuada y que no lograron avances suficientes en ella.
Si a un empleado motivado que vende diez
unidades por semana de un producto cualquiera le enseñamos a vender quince,
haremos que su capacidad de venta aumente un ciento cincuenta por ciento y,
mejor aún, al total de unidades vendidas por el equipo le sumaremos cinco. En
cambio, si nos dedicamos a incrementar en igual proporción el desempeño de un
empleado poco motivado, sólo lograremos que de vender dos unidades pase a
vender tres. El total de ventas aumentará en una unidad en lugar de cinco. La
mayoría de los gerentes pierden el tiempo con este tipo de empleados, y sólo
añaden una unidad al total.
Por lo común, los directivos normalmente
complican, multiplican y obstaculizan sus tareas, en vez de simplificarlas.
Para los que muestran un desempeño pobre,
las actividades deber ser lo más sencillas posible, y el gerente se centrará
solamente en los resultados. En cambio, es preciso estimular cada vez más al
personal productivo, que está dispuesto a obtener esa ventaja adicional que
podemos brindarle.
Las personas poco motivadas tienen mucho
que aprender de sus directivos. Pueden percatarse todos los días de que su
producción mantiene una relación directa con sus deseos personales (o con la
falta de ellos). La gente inventa estrategias para alcanzar sus objetivos. La
mayoría de los que no tienen motivación para el trabajo quieren conservar su
puesto (ya sea porque su esposa se enfadará si lo pierden, porque temen sentirse
avergonzados de sí mismos o por cualquier otro motivo similar), con lo cual su
actividad apuntará meramente a mantener su empleo todos los meses. Si con un
mínimo de ventas pueden lograrlo, ya habrán cumplido con su propósito. Todos
obtienen lo que desean.
El desafío de los gerentes es reencauzar
todo ese esfuerzo diario para obtener determinada ganancia. Si el personal cree
que debe alcanzar dicha cifra, lo logrará, y la manera en que lo haga no será
un problema. La técnica nunca debería preocuparnos, porque los empleados bien
dispuestos siempre la encuentran. Harán todo lo que esté a su alcance para
cumplir con el objetivo fijado.
Por algún motivo, el personal poco
motivado está convencido de que no existe un vínculo directo de causa y efecto
entre perfeccionar determinadas actividades y alcanzar cierto resultado.
¿Recuerda usted esos pequeños robots o
automóviles de juguete que tenía cuando era chico, que chocaban contra una
pared y luego giraban treinta grado y arrancaban de nuevo? Cada vez que
chocaban contra algo sucedía lo mismo. Si colocamos uno de esos juguetes en una
habitación con una puerta abierta, siempre lograrán transponerla, porque están
programados para ello. Su mecanismo los obliga a seguir intentando hasta lograr
su cometido.
Eso es lo que se proponen los empleados
de alto nivel: probar diversas maneras hasta encontrarla adecuada. Puede
llevarles veinte minutos, un día o una semana. Otros, en cambio se topan con un
obstáculo y, como no tratan de esquivarlo o superarlo, se quedan varados hasta
que se les agota la energía y deben renunciar a lo que querían. ¡La muerte del
viajante!
Además, los gerentes cometen el error de
aceptar y considerar reales los problemas que les plantea el personal poco
motivado. Se dejan persuadir por sus intentos permanentes para convencer a todo
el mundo de que en su trabajo no existe casualidad. Esta clase de empleados
creen que todo es cuestión de azar y, de hecho, ofrecen, casi con satisfacción,
pruebas que sustentan esta creencia. Exponen largamente sobre casos en los que,
pese a todo el esfuerzo realizado, no se obtuvo ningún resultado. Describen la desilusión
que esto les causó y cuentan todas las situaciones en las que fueron engañados
por posibles compradores.
Un directivo debe aprovechar la
oportunidad de enseñarle a su personal que debe asumir cabalmente la
responsabilidad que le corresponde por los resultados obtenidos. Donde hay
libertad de mercado, todos los que se dedican a vender algún producto son
responsables al ciento por ciento de su situación económica. Los jefes de
ventas deben hacerse cargo no sólo de las tareas que realizan sino de los
resultados que obtienen.
Los empleados poco motivados siempre
querrán convencer a sus superiores de que su desempeño es adecuado y de que se
han esforzado, pero no asumen responsabilidad por los resultados. Una buena
gestión empresarial se basa en el manejo de los resultados, no de las
actividades. No obstante, la mayoría de los gerentes de ventas se desesperan
intentando controlar las actividades durante todo el día.
¿Por qué actúan de ese modo? Porque saben
que, si en verdad realizan dichas actividades de manera pertinaz, con certeza
alcanzarán los resultados. Es preciso que dejen de manejar las actividades y
comiencen a manejar los resultados. Deben lograr que su personal se haga cargo de
los resultados obtenidos y no se conforme con haber dedicado mucho esfuerzo. Tan pronto un gerente se deja
impresionar por la magnitud del esfuerzo, rompe el vínculo de causa y efecto.
Si un gerente pregunta a sus empleados “¿Cuántos
X has producido?”, ellos quizá le respondan: “¿Qué técnica puede enseñarme para
producir más X?”. Las técnicas siempre colaboran con la producción, pero no
constituyen el aspecto principal. Ahora están en juego los resultados. Los
empleados intentarán de manera inconsciente desviar la atención de su empleador
para que se concentre en la técnica. Es lo mismo que hace un niño con su padre,
cuando le dice: “¡Papá, por más que trato, no puedo! ¡No puedo hacerlo!”. La
técnica debe discutirse luego de que exista un compromiso claro con relación a
los resultados.
En el fondo, las personas poco motivadas
no quieren alcanzar los resultados que se han fijado. Para evitar perder el
tiempo con ellas, hay que comprender que no están dispuestas a cumplir con
ciertos objetivos, sino que sólo desean conservar el trabajo. Quieren lograr la
aprobación de sus directivos y demostrarles que “hacen todo lo posible”, pero
su deseo más profundo no incluye los resultados. Es así de simple.
Los gerentes verdaderamente buenos dedican
la mayor parte de su tiempo a ayudar a los buenos productores a vender quince
unidades en lugar de diez. Su trabajo les divierte, son creativos y estimulan
la destreza y el entusiasmo de sus empleados comprometidos. Los equipos que
dirigen superan constantemente a los demás, porque, a diferencia de otros
directivos, no se han dejado hipnotizar por las excusas de los trabajadores
poco motivados. En realidad, estos últimos se convierten en buenos vendedores
de productos equivocados. Saben vender a sus superiores la creencia en que “no
existe causa y efecto, nada nos asegura el éxito”.
Debemos simplificar la tarea y centrarnos
en los resultados. De ese modo, siempre alcanzaremos nuestros objetivos. Si
sólo prestamos atención a las actividades, no tendremos más que un número
fenomenal de ellas; en cambio, si apuntamos a los resultados, obtendremos
resultados fenomenales.
Fuente:
Chandler
S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier
empresa.
Steven Paul Jobs (San Francisco, California, 24 de febrero de
1955 – Los Ángeles, California, 5 de octubre de 2011), más conocido como Steve
Jobs, fue un empresario y magnate de los negocios del sector informático y de
la Industria del entretenimiento estadounidense. Fue cofundador y presidente
ejecutivo de Apple Inc., y máximo accionista individual de The Walt Disney
Company. 
