2/28/2011

Manejar acuerdos antes que personas

Los que más tardan en hacer una promesa son los que más fielmente la cumplen. (Jean-Jacques Rousseau)

Al comienzo de uno de sus seminarios sobre conducción, Steve Chandler formuló esta pregunta:

¿Quiénes de los aquí presentes tienen a su cargo personas que parecen imposibles de dirigir?

Los gerentes que colmaban el aula sonrieron en señal de asentimiento. Algunos mostraron un gesto de disgusto. Era obvio que tenían mucha experiencia con relación a ese tema

Uno de ellos preguntó:

¿Usted cómo hace para manejar a individuos inmanejables?

No lo sé – respondió Steve.

¿Cómo que no? –replico otro-. Vinimos aquí para que usted nos lo enseñe.

Nunca me enteré de nadie que dejara que lo manejasen –dijo Steve-. Porque creo que, en última instancia, ninguna persona deja que la controlen. Nunca conocí a nadie que pudiera controlar bien a las personas.

Si manejar al personal es imposible, ¿por qué nos ofrece un seminario para que aprendamos a hacerlo?

Bueno, ahora yo les pregunto a ustedes: ¿Se puede manejar a la gente? ¿Ustedes lo hacen? ¿Saben controlar a su esposa? ¿Es posible controlar a otros? No creo.

Muy bien, ¿esto significa que da por concluida la clase?

En realidad, no. Podemos aprender de que manera los grandes directivos logra que su personal trabaje en forma adecuada, pero esto no tiene nada que ver con controlar a la gente. Básicamente, no se puede ejercer control sobre otros.

Si estos directivos no manejan a sus empleados, ¿qué es lo que hacen?

Manejan acuerdos.

Los gerentes que intentan manejar a su personal incurren en un error. Si pretenden controlar las emociones y personalidades ajenas, sólo construyen castillos de arena.

Luego, tratan de “mejorar” su vínculo con los empleados más difíciles, pero no lo hacen con el fin de mejorar la comunicación y la comprensión mutuas, sino para evitar conflictos y lograr ser aceptados.

Esto conduce a un empeoramiento de la gestión y a que se genere un falso vínculo psicoterapéutico entre empleador y empleado, que resulta poco eficaz para los fines empresariales. Además, insta a los empleados a asumir una postura más inmadura en su relación con los directivos, similar a la que mantienen con un progenitor, en lugar de construir una relación mutua adulta y productiva.

La principal responsabilidad de un dirigente no recurre a la “psicoterapia falsa” ni intenta controlar constantemente las emociones o la personalidad de las personas, sino que se muestra compasivo con los demás y siempre intenta comprender sus sentimientos. Por sobre todas las cosas, no trata de manejar dichos sentimientos.

En lugar de esto, un dirigente maneja acuerdos. Llega a un acuerdo con los integrantes de su equipo y los asume en forma adulta. No cae en la tentación de intimidar a sus subordinados, de tratarlos con prepotencia o de partir del convencimiento que entabla se basa en el respeto.

Si los acuerdos se basan en un compromiso adulto, no habrá necesidad de controlar al personal, sino de manejar el acuerdo. De esta manera, la relación entre empleador y empleado se tornará más madura y respetuosa, y ambas partes mantendrán una comunicación más fluida y confiable. Además, asumirán mayor responsabilidad por sus actos, por lo que les será fácil plantear los temas álgidos.

Harry era un empleado que siempre llegaba tarde a las reuniones de equipo. Frente a esta situación, muchos gerentes reaccionarían hablando mal a sus espaldas o intimidándolo con comentario sarcásticos, tratándolo con indiferencia y no respondiendo a sus llamados o citándolo a una reunión en la que asumirían el papel de terapeutas. Pero Jill, nuestro cliente, no reaccionó así.

Jill llegó a un acuerdo con Harry, según el cual ambos debían llegar puntuales a las reuniones.

Se pusieron de cuerdo para cumplir con este acuerdo, y para mantener su compromiso de cumplir con los acuerdos que fijaran entre ambos. Se trata de una dinámica adulta que conduce a una comunicación abierta y a una rendición de cuentas más relajada. Jill se había percatado de que, cuando los adultos asumimos compromisos, creamos una cultura empresarial más confiable y alcanzamos niveles más altos de responsabilidad y respeto.

Si se establecen acuerdos apropiados, la comunicación resulta muy beneficiada, ya que se torna más sincera, abierta y cabal.

Este tipo de enfoque no tiene nada que ver con la gestión ni con la conducción. Ni siquiera se trata de un enfoque profesional, pese a que lo aplican ocho de cada diez directivos: no es más que un acto reflejo, una imitación de la relación entre un padre y un hijo, aplicada al control de seres humanos.

El problema es que el individuo al que se pretende controlar no se siente respetado. Para que se entable una buena relación entre directivos y subordinados, la condición más importante y decisiva es que exista confianza y respeto mutuos.

Supongamos que llegamos a un acuerdo con nuestro equipo y este acepta realizar determinada tarea, como mirar una película en video y luego responder algunas preguntas formuladas a través de Internet. Si no cumple con lo acordado, habría que averiguar el motivo. ¿Por qué no quiere comprometerse a este tipo de tareas? ¿Qué le impide hacerlo? ¿Cuál es mi responsabilidad al respecto?

En síntesis, el problema radica en que debo fortalecer el vínculo con la persona que está a cargo del proyecto. No implica que los miembros del equipo hayan cometido un error ni que yo deba enfadarme con ellos, sino que el acuerdo que hemos establecido no es lo suficientemente sólido.

Por lo tanto, debo reunirme o entablar con cada uno de ellos una buena conversación telefónica y decirle lo siguiente:

Tenemos que arribar a un acuerdo con respecto a este tema, porque es algo que precisa ser concretado, y nosotros queremos hacerlo de la manera más eficaz, sin obstaculizar el trabajo diario de ustedes. Por eso, debemos hablar. Nuestro objetivo es ayudarlos para que esto se concrete. No hay alternativa: debemos encontrar una manera de resolverlo juntos, una solución compartida, un acuerdo entre ambos para lograr el objetivo deseado.

Luego, deberíamos preguntarle a cada uno:

¿Está dispuesto a hacerlo? ¿Cree que puede estimular a sus compañeros para que se comprometan a hacerlo? ¿Podrá convencerlos? ¿Conoce algún método para ello? ¿Necesita de mi ayuda?

Al finalizar la conversación, lo habremos persuadido de realizar el proyecto.

Ahora bien; nótese que este acuerdo consta de dos partes. Nosotros también participamos y nos comprometemos a efectuar determinadas cosas.

Por ejemplo, nuestra contraparte puede plantearnos que uno de sus inconvenientes es que no cuentan con un aparato para pasar el video, es decir, no tienen televisor en su oficina.

Nosotros le responderíamos lo siguiente:

Si les consiguiéramos un televisor, ¿cerraríamos el trato?

Sí – nos diría

Muy bien, cuente con ello. El viernes tendrán un televisor. ¿Qué más podemos hacer por ustedes?

Además de establecer las reglas, un gerente siempre está al servicio de los demás y permanentemente les pregunta: “En qué puedo servirles? ¿Cómo puedo ayudarlos con este asunto?

Un verdadero dirigente se compromete y actúa con total buena disposición.

Una vez que llegamos a un acuerdo, preguntamos a nuestra contraparte:

¿Podemos confiar plenamente en que nos ayudará a llevar esto a cabo?

Por supuesto – nos responderá

¡Grandioso! Luego, nos estrecharemos la mano.

Finalmente, dos profesionales se despedirán después de haber arribado a un acuerdo basado en el respeto mutuo, producto de una conversación adulta y profesional. No se ejerció ningún tipo de “control” ni de “manejo” de nadie.

Fuente:

Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.

* Las siglas CEO (del inglés chief executive officer), es el encargado de máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una organización o institución.