Tomar la iniciativa.

Para cambiar a la gente hay que comenzar por cambiarse a sí mismo. - Gandhi.

Nada resulta más motivador que ver a un conductor tomar la iniciativa. Resulta estimulante observar el modo en que el conductor se desempeña en una actividad dada. Es inspirador ver de qué manera los que nos ordenan determinadas tareas las realizan por cuenta propia. Es preferible inspirar al personal, a tener que corregirlo o mejorar lo que hace.

La iniciativa personal es el método más eficaz y duradero para estimular a otros; los incita a efectuar cambios personales de manera más profunda y completa que cualquier otra cosa.

Por lo tanto, es necesario ser lo que exigimos a los demás que sean. Si deseamos que se muestren más positivos, seamos más positivos; si les pedimos que se tomen en serio su trabajo, nosotros debemos hacer lo mismo. La clave radica en dar el ejemplo. Para instarlos a que cuiden su apariencia y tengan un aspecto profesional, tenemos que mejorar nuestra propia imagen. Si queremos que sean puntuales, lleguemos siempre a horario (y expliquémosles la importancia que tiene la puntualidad para nosotros, no para ellos).

Como solía decir el general George Patton (alma gemela de Gandhi): “La conducción se basa en tres principios: 1) dar el ejemplo; 2) dar el ejemplo; y 3) dar el ejemplo”.

Fuente: Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.

Acelerar el proceso de cambio.

Toda organización debe estar lista para renunciar a todo lo que hace con el fin de sobrevivir en el futuro. - Peter Drucker

La función de los dirigentes es empeñarse de manera constante en que las personas que tienen a su cargo mantengan siempre el buen humor y el optimismo, y estén preparadas para poner en práctica todas sus habilidades frente a una situación de cambio. Esta debe ser su tarea; no obstante, la mayoría no la cumple, y cree que su papel es similar al de cuidar niños, solucionar problemas o apagar incendios. Esto hace que terminen engendrando bebés, causando problemas y provocando incendios en todo su entorno.
Es importante que los directivos conozcan la manera en que reaccionan sus empleados ante el cambio y el ciclo predecible que estas reacciones provocan.

a) Objeciones (“Esto no va a dar buenos resultados”)
b) Falta de conciencia (“En realidad, no tengo ganas de ocuparme de esto”)
c) Exploración (“¿En qué me beneficiaría este cambio?”)
d) Aceptación (“Ya comprendí de qué modo este cambio puede beneficiarnos tanto a mí como a mis compañeros”).

En ocasiones, el tránsito por las primeras tres etapas del ciclo resulta muy prolongado para los empleados. Es posible que, debido a su resistencia al cambio, la productividad y la moral colectiva se reduzcan vertiginosamente. Dicha resistencia es natural en el ser humano y todos la experimentamos alguna vez; odiamos tener que meternos en la ducha, y luego nos cuesta horrores salir de ella.

Sin embargo, un dirigente de alto nivel intentará comprender en forma cabal el ciclo de cambio, de modo que su personal alcance la etapa de aceptación tan pronto como sus posibilidades se lo permitan. Una buena gestión empresarial apuntará a que los empleados acepten el cambio sin objeciones y con convicción interna, sabiendo que tantos ellos como la gerencia y la empresa en su totalidad resultarán beneficiados.

Por lo tanto, ¿de qué manera es posible ayudar a los empleados a atravesar las etapas 1, 2 y 3? Antes que nada, los directivos deben prepararse para comunicar la novedad del cambio, de la forma más entusiasta y positiva posible. Y debe tratarse de una preparación con todas las letras. Muchos entrenadores distinguidos han afirmado que un partido no se gana sólo con la voluntad de obtener la victoria, sino con la voluntad de prepararse para la victoria.

De ahí que un dirigente deba prepararse antes de afrontar un cambio; tiene que educarse e informarse a fin de transmitir a sus empleados una idea entusiasta y favorable acerca de lo que ese cambio implica.

La mayoría no se conduce de esta forma. Se percata de que su personal se resiste al cambio y lealmente se identifica con su resistencia. Simpatiza con la actitud de protesta y adhiere a la opinión que considera el cambio como algo perjudicial. Incluso pide disculpas por haberlo propuesto y aduce que nunca deberían haberlo hecho. Dice cosas como las siguientes: “Lo siento, esto no debería haber sucedido. Les pido disculpas por todo lo que han sufrido a raíz de esto ¡Qué avergonzado me siento!”

Todos los cambios internos de una empresa se introducen a fin de mejorar su factibilidad o eficacia. Estos son los argumentos que debemos promulgar. Debemos lograr que el personal vislumbre que dichos cambios serán para su bien. Es preciso que tome verdadera conciencia de que una empresa más viable redundará en un lugar de trabajo más seguro.

¿Qué sucede con los cambios que provienen de fuera, es decir, con los que plantean las nuevas formas o pautas del mercado, o los problemas de los vendedores? En estos casos, el dirigente debe aclararle a su equipo que la competencia atraviesa el mismo inconveniente. La lluvia cae sobre ambas partes. Luego, habrá de subrayar que la estrategia del equipo que dirige es superior a la de los demás, lugar de ser una dificultad.

Además, es necesario que alimentemos la idea de que el cambio constituye un hábito positivo. De hecho, se produce permanentemente, incluso sin que nos lo propongamos.

Fuente: Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.

Aprender del personal

No sólo utilizo todos los cerebros que poseo, sino todos los que me prestan.

- Woodrow Wilson

Los buenos dirigentes siempre están abiertos a recibir los aportes que sus informantes directos puedan ofrecerles. Esto no sólo actúa en beneficio del negocio, sino que resulta altamente motivador para ambas partes.

Una persona que sepa conducir a su personal le formulará las siguientes preguntas: “Cuando un cliente llama por teléfono para hacernos una pregunta, ¿de qué manera podemos darle a entender que somos diferentes de las otras empresas y que con nosotros se sentirá más cómodo y recibirá mejor trato? ¿Cómo podemos entablar un vínculo a partir de ese llamado? ¿Qué se les ocurre al respecto?.

La calidad de nuestra destreza motivadora tiene relación directa con la calidad de nuestras preguntas.

En lugar de formular las preguntas recién citadas (que son las que formularía un verdadero dirigente), un gerente frustrado cuyos números son mediocres preguntaría lo siguiente: “¿Cómo anda todo?” ¿Están agotados? ¿Qué tal pasaron el fin de semana? ¿Cómo va el trabajo en su sección hoy? ¿Abarrotados de tareas? ¿Hasta la coronilla, como siempre? ¿Se las están arreglando? Sigan así, compañeros. ¿Los clientes se quejan a causa del nuevo aviso? ¡Qué estúpidos! Pasaba por aquí para controlar algo. No se preocupen mucho, ustedes son astutos. Este asunto no les va a ocasionar demasiados problemas. Ya saben lo que tienen que hacer. ¡Adelante!.

Esta clase de dirigentes no comprenden el motivo por el cual los números de su equipo resultan insuficientes. El bajo nivel de sus preguntas influye directamente en su calidad de vida. El vínculo entre una cosa y otra es directo.

Un buen dirigente formulará preguntas que conduzcan a ideas que estimulen la venta, y obtendrá grandes logros mediante la implementación de estas. Algunas preguntas pertinentes son: ¿De qué modo podemos transformar la experiencia de comprar en nuestra empresa en algo radicalmente diferente, a nivel personal, de lo que ofrece nuestra competencia? ¿Qué podemos hacer para mantener una relación amistosa con el cliente e instarlo a recurrir a nosotros y comprar más productos? ¿Qué recompensa daremos al miembro de nuestro personal que recuerde el nombre de un cliente? ¿En qué forma podemos inspirar a nuestros vendedores para que incrementen las ventas? ¿Les hemos planteado la posibilidad de generar clientes de por vida? Les hemos señalado en el pizarrón los imprevistos financieros que pueden presentarse? ¿Cómo podemos estimular al equipo para que nunca deje de reflexionar sobre esto? ¿De qué manera lo instaremos a que se comprometa más con el aumento de la producción? ¿Qué se les ocurre?

Fuente:

Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.

Brindar respuestas de manera constante

Negarnos a brindar adecuadas y oportunas es el acto más cruel que podemos infligir a cualquier ser humano.

- Charles Coonradt, asesor de gestión.

Las respuestas de los demás son indispensables para los seres humanos.

Intentemos ignorar a un niño de tres años; al principio, tratará de llamar nuestra atención en forma tranquila, pero, si nuestra indiferencia persiste, pronto comenzará a gritar o llorar desesperadamente. Esto se debe a que es preferible brindar cualquier tipo de respuesta – incluso negativa – a abstenernos de darla.

Hay quienes piensan que este principio sólo es aplicable en el caso de los niños, pero a los adultos les ocurre lo mismo y con más frecuencia aún. La forma más cruel de castigo para una persona que está en prisión es que la confinen a una celda solitaria. La mayoría de los prisioneros harían cualquier cosa – incluso mejorarían por un tiempo su conducta – con tal de evitar una situación en la que nadie o casi nadie pudiera responder a sus mensajes.

Tal vez usted haya experimentado el efecto relajante que provoca “privación sensorial”. La experiencia consiste en ingresar durante algunos minutos a una cámara oscura con forma de capullo y flotar en agua salada a una temperatura similar a la del cuerpo humano, privado de todo tipo de iluminación y sonido. La sensación es fabulosa, pero no por mucho tiempo.

En cierta oportunidad, el único encargado de una de estas cámaras se enfadó por cierta injusticia que había sufrido en su entorno laboral y se marchó, dejando al cliente atrapado allí dentro. Horas más tarde, el cliente fue rescatado, pero debieron internarlo, no porque hubiera padecido ningún daño físico, sino porque la falta de contacto sensorial y de reacción del entorno le había generado un estado de psicosis. Cuando se nos priva de todo tipo de vínculo con el exterior, la mente comienza a generar sus propios estímulos sensoriales en forma de alucinaciones, y estas, a menudo, ponen en evidencia los temores más profundos de la persona. Las pesadillas y terrores que esto provoca pueden generar estados de locura en personas comunes y corrientes.

Lo mismo sucede con los empleados de una empresa: si no se les brindan respuestas, sus mentes crearán las propias, derivadas de sus temores más recónditos. No es casual que las encuestas realizadas a empleados revelen que los dos problemas organizativos más comunes son “la falta de confianza y la falta de comunicación”.

Uno de los mecanismos de tortura más llamativos que han implementado las organizaciones militares y de inteligencia consiste en confinar al prisionero rebelde al “cuarto oscuro”. Este deja de oponer resistencia más rápido si se lo somete a un período de completo aislamiento que si se le infligen castigos físicos.

Tomemos un ejemplo casero: el marido le insiste a su mujer para que termine de arreglarse porque no quiere llegar tarde a un espectáculo al que asistirán por la noche. Ella le pregunta:

- ¿Cómo me queda este sacón?

- Bien, bien, ¡ya vámonos! – le responde él.

- Bueno, yo sabía que no me iba a quedar bien. ¡Pero no sé qué otro ponerme! – agrega la mujer.

Los individuos exigimos respuestas reales, no meras palabras de consuelo o condescendencia.

Los gerentes que tienen más inconvenientes para motivar a su personal son aquellos que brindan menor respuesta. Cuando se le pregunta a uno de esos gerentes “¿Cómo considera que nos venimos desempeñando?, él responde: “Bueno, no sé, todavía no eché un vistazo a las planillas ni revisé nada. Creo que venimos bastante bien este mes, pero no estoy seguro”.

Esta clase de gerentes tienen mucha mayor dificultad para inspirar a los integrantes de sus equipos. Si uno pretende tener logros, es necesario que ofrezca respuestas de manera constante. Además, si el objetivo es sacar el mayor provecho posible del personal que tenemos a cargo, es imperioso que seamos los primeros en conocer los números que manejamos y lo que estos significan. Los que saben motivar cumplen con su tarea: llevan las cuentas correctamente y transmiten a sus empleados toda la información pertinente.

Fuente:

Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.