4/22/2009
4/21/2009
Despega La Biblioteca Digital Mundial el 21/04/2009
La Biblioteca Digital Mundial permite descubrir, estudiar y disfrutar de los tesoros culturales de todo el mundo en un único lugar, de diversas maneras. Estos tesoros culturales incluyen, pero no se limitan a, manuscritos, mapas, libros poco comunes, partituras musicales, grabaciones, películas, grabados, fotografías y dibujos arquitectónicos. Los artículos de la Biblioteca Digital Mundial se pueden explorar de manera sencilla según lugar, época, tema, clase de artículo e institución colaboradora, o pueden localizarse mediante una búsqueda abierta, en varios idiomas. Misión La Biblioteca Digital Mundial pone a disposición en Internet, de manera gratuita y en formato multilingüe, importantes materiales fundamentales de culturas de todo el mundo. Los objetivos de la Biblioteca Digital Mundial son: * Promover el entendimiento internacional e intercultural; * Ampliar la cantidad y la variedad de contenidos culturales en Internet; * Facilitar recursos a los educadores, estudiosos y el público en general; * Permitir a las instituciones asociadas reducir la distancia digital dentro de y entre los países. Fuente: Biblioteca Digital Mundial
4/18/2009
Hacer lo que corresponde en cada momento
Gestionar significa hacer las cosas correctamente; conducir, hacer lo correcto.
- Peter Drucker
Si no hacemos lo correcto, nos será imposible motivar a otros. Y para mantenernos en un estado relajado y concentrado, es importante que no estemos aislados, distraídos ni dispersos.
No debemos andar corriendo en la creencia de que tenemos mucho que hacer, porque esto no es cierto. La verdad es que hay una sola cosa por hacer: lo que hemos decidido hacer en un momento dado.
Si nos dedicamos de lleno a una tarea, obtendremos un resultado extremadamente bueno, y nuestra relación con cualquier otro individuo que participe en ella será mejor, más distendida y confiada que antes.
Al estudiar con detenimiento nuestras actividades de la semana pasada, descubrimos que hicimos muchas cosas, pero todas fueron hechas una por vez. Incluso en los momentos en que estábamos más ocupados, sólo éramos capaces de concentrarnos en una sola actividad; pero nos pusimos nerviosos y transmitimos nuestros nervios a los demás porque pensábamos constantemente en siete cosas al mismo tiempo. Si le hablábamos a una persona, no podíamos dejar de pensar en las otras siete con las que precisábamos conversar, por lo que, con el tiempo, todas comenzaron a sentir nuestro estrés y falta de atención… esa absoluta falta de calidez en nuestro trato con ellas.
Realizar varias tareas simultáneas genera temor, adrenalina y ansiedad en el sistema humano, y los demás se percatan de ello. Esto no los atrae, sino que los aleja.
La mente sólo puede albergar un pensamiento por vez. La mayor parte de las veces en que nos sentimos “abrumados” o “atareados” es por el desconocimiento de esto.
En los lugares de trabajo, la mayoría de los empleados padecen estrés por querer dirigir su mente al mismo tiempo a numerosos pensamientos, tareas, proyectos, cuidados, preocupaciones y asuntos de diversa índole.
Esto último es imposible: ninguna mente, ni siquiera una que se asemeja a la de Einstein, sería capaz de soportarlo. Es preciso hacer una sola cosa por vez.
Debemos optar por una de las tareas de la lista y luego realizarlas como si fuera nuestro único objetivo en la vida. Si se trata de hacer un llamado telefónico, tendremos que relajarnos y estar de buen talante para que resulte una buena experiencia y para que tanto nosotros como el destinatario del llamado quedemos satisfechos.
La semana pasada mantuvimos una charla con Jason, gerente de ventas de una empresa de alcance nacional, que acababa de poner fin a una larga y tediosa conversación telefónica con su equipo de trabajo. En ella, había instado ansiosamente al personal a que hiciera lo imposible por incrementar las ganancias, y le advirtió que, si no mejoraba el ritmo de trabajo, no se alcanzarían los objetivos deseados. EL motivo por el cual Jason mantuvo esta conversación fue que, poco tiempo antes, sus superiores le habían señalado que su equipo mostraba un bajo nivel de desempeño.
Jason trabajaba doce horas por día, pero sentía que nada le salía bien. A esto se le sumaba que sus superiores le transmitían su propia ansiedad. Esta situación lo trastornó y lo puso frenético, a punto tal que no pudo controlarse y terminó descargándose en los miembros de su equipo.
La motivación no tiene nada que ver con esto. Requiere tranquilidad y un dirigente centrado, que se focalice en una y sólo una tarea.
Fuente:
Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.
4/14/2009
Deja de criticar a los altos directivos
Dos cosas son perjudiciales para el corazón: andar cuesta arriba corriendo y andar hablando mal de la gente. 
Criticar a nuestros superiores constituye una tentación enorme. Es posible que lo hagamos con el fin de ganarnos el favor de los miembros de nuestro equipo y de entablar mejores lazos con este poniéndonos en el papel de víctimas, pero esto no da resultado. De hecho, con el tiempo esa actitud nos enajenará la confianza del equipo. Con ella transmitiremos tres mensajes muy perniciosos ara la moral y la motivación, que son los siguientes:
1. No podemos confiar en esta organización.
2. Nuestros propios directivos están en contra de nosotros.
3. Incluso el jefe de nuestro equipo, que es como decir un miembro cualquiera de este, es débil y carece de poder dentro de la organización.
Esto no sólo crea un tipo de vínculo insatisfactorio aunque bien definido, sino que, además, genera profundos problemas de confianza mutua y difunde la falta de respeto por la integridad de la organización. Las críticas en contra de los altos directivos pueden ser encubiertas (como cuando hacemos un gesto de disgusto ante la mención del director general) o manifiestas (p. ej., si decimos: “No sé por qué obramos de esta manera; nunca nadie me pidió opinión acerca de la política de la empresa, probablemente porque saben que no estoy de acuerdo con ella”). Este error se agrava cuando utilizamos repetidas veces la palabra “ellos”(v. gr., “Ellos quieren que comencemos…”, “No entiendo por qué ellos quieren que lo hagamos así…”, “Ellos no comprenden la situación por la que ustedes están pasando aquí…”, “Ellos, ellos, ellos…”).
Si se utiliza en exceso, el pronombre “ellos” pronto parecerá una aberración y reforzará la impresión de que “los empleados somos víctimas aisladas e incomprendidas”.
Un verdadero dirigente tiene el coraje de representar a sus superiores, no se la pasa criticándolos. Nunca se refiere a dichos funcionarios como “ellos”, sino que habla de “nosotros”.
Fuente: Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.
- Bernard Gimbel
Criticar a nuestros superiores constituye una tentación enorme. Es posible que lo hagamos con el fin de ganarnos el favor de los miembros de nuestro equipo y de entablar mejores lazos con este poniéndonos en el papel de víctimas, pero esto no da resultado. De hecho, con el tiempo esa actitud nos enajenará la confianza del equipo. Con ella transmitiremos tres mensajes muy perniciosos ara la moral y la motivación, que son los siguientes:
1. No podemos confiar en esta organización.
2. Nuestros propios directivos están en contra de nosotros.
3. Incluso el jefe de nuestro equipo, que es como decir un miembro cualquiera de este, es débil y carece de poder dentro de la organización.
Esto no sólo crea un tipo de vínculo insatisfactorio aunque bien definido, sino que, además, genera profundos problemas de confianza mutua y difunde la falta de respeto por la integridad de la organización. Las críticas en contra de los altos directivos pueden ser encubiertas (como cuando hacemos un gesto de disgusto ante la mención del director general) o manifiestas (p. ej., si decimos: “No sé por qué obramos de esta manera; nunca nadie me pidió opinión acerca de la política de la empresa, probablemente porque saben que no estoy de acuerdo con ella”). Este error se agrava cuando utilizamos repetidas veces la palabra “ellos”(v. gr., “Ellos quieren que comencemos…”, “No entiendo por qué ellos quieren que lo hagamos así…”, “Ellos no comprenden la situación por la que ustedes están pasando aquí…”, “Ellos, ellos, ellos…”).
Si se utiliza en exceso, el pronombre “ellos” pronto parecerá una aberración y reforzará la impresión de que “los empleados somos víctimas aisladas e incomprendidas”.
Un verdadero dirigente tiene el coraje de representar a sus superiores, no se la pasa criticándolos. Nunca se refiere a dichos funcionarios como “ellos”, sino que habla de “nosotros”.
Fuente: Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.
4/06/2009
Ser la causa, no el efecto
Las personas superficiales creen en el azar; las que son sabias y fuertes, en la casualidad.
- Ralph Waldo Emerson
Un hombre que conoce la manera adecuada de motivar a otros pregunta lo siguiente: “¿De qué queremos ser la causa hoy? ¿Qué efecto queremos producir?.
Estas son las mejores preguntas para un directivo. El único defecto de los que tienen dificultades para cumplir esa función es que no se las formulan, porque siempre piensan en lo que les sucede internamente en lugar de reflexionar sobre lo que son capaces de producir.
Si quienes componen nuestro personal nos consideran una causa antes que un efecto, nos será fácil enseñarles a pensar del mismo modo sobre sí mismos. Al poco tiempo, los habremos instado a dejar atrás los conceptos que tenían de sí mismos.
Un conductor puede hacer que eso suceda.
Fuente:
Chandler S. y Richardson S. (2007). 100 maneras de motivar a los demás. Argentina: Kier empresa.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)